Ổn định ngân hàng qua góc nhìn từ chi phí

Có thể nhìn nhận giai đoạn 2004-2010 là giai đoạn bùng nổ của hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) Việt Nam theo chiều rộng lẫn chiều sâu. Đây là giai đoạn mà lợi nhuận ngân hàng tăng bình quân 40-50% hằng năm, bỏ xa tất cả các ngành nghề khác trong nền kinh tế.

Hầu như NHTMCP nào cũng tham gia vào cuộc chạy đua tăng vốn vừa để thể hiện uy tín, thương hiệu đồng thời mở rộng mạng lưới nhằm nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường. NHTMCP trở thành “con gà đẻ trứng vàng” cho các chủ sở hữu.  Lợi nhuận từ việc tập trung cho vay thị trường tài sản và cổ phần hóa đã biến cổ phiếu ngân hàng thành cổ phiếu đứng đầu tại sàn chứng khoán.

Tuy nhiên, đến giai đoạn hậu bùng nổ tín dụng, cộng với khủng hoảng kinh tế tài chính thế giới kéo dài và nợ xấu ngày càng bộc phát dữ dội thì các ngân hàng mới giật mình nhìn lại. Có tới 5 NHTMCP phải sáp nhập để tồn tại và phát triển trong giai đoạn này.

Bắt đầu từ sau năm 2004 thì việc hoạch định mở rộng mạng lưới là một trong những ưu tiên hàng đầu của các NHTMCP. Có ngân hàng đã mở rộng hằng năm hơn 100 điểm giao dịch tại các trung tâm lớn như Hà Nội, TPHCM, Đà Nẵng, Cần Thơ… Cụ thể, ngay tại các tuyến đường chính như Cách Mạng Tháng 8, Cộng Hòa ở TPHCM, vào thời điểm thịnh vượng của ngành ngân hàng năm 2010 có tới hơn 20 ngân hàng có mặt với 60-0 trụ sở giao dịch. Trong đó, có những điểm giao dịch phải chịu lỗ trong nhiều năm.

Một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng kinh doanh không hiệu quả của các NHTMCP là việc việc tăng mạnh và quản lý các chi phí của các NHTMCP trong thời gian qua.

Gánh nặng chi phí

Điểm qua việc mở rộng mạng lưới của NHTMCP cho thấy chi phí mua sắm hay thuê mướn mặt bằng đều khá cao so với các ngành nghề kinh khác. Do đặc thù các điểm giao dịch của ngân hàng phải nằm ở những vị trí đắc địa, dễ đi lại giao dịch, dễ quảng bá thương hiệu nên chi phí luôn cao. Thậm chí có những ngân hàng còn sẵn sàng chấp nhận có mặt bằng kinh doanh như ý bằng cách mua lại từ đối tác khác với hợp đồng thuê mướn tăng đều hằng năm đến 20%.

Tại mỗi điểm giao dịch dù lớn hay nhỏ đều có các khoản chi phí tương tự nhau: Đầu tư trụ sở, đầu tư tài sản cố định, xe cộ, máy móc thiết bị, vật phẩm vật liệu, quảng bá, điện nước, xăng dầu, an ninh an toàn, phòng cháy chữa cháy…

Đi kèm với chi phí cho điểm giao dịch là chi phí về nhân sự. Đây là một trong những chi phí lớn nhất của NHTMCP. Có những ngân hàng, do tốc độ phát triển của các điểm giao dịch quá lớn, phải tuyển dụng nhân sự tăng 30% hằng năm để đáp ứng nhu cầu mở rộng hệ thống. Ở một góc nhìn khác về tổ chức, có những NHTMCP, qua khảo sát cho thấy, nhân sự của lực lượng hỗ trợ (back office) chiếm 60-70%, trong khi đội ngũ kinh doanh chiếm khoảng 30%, mà lẽ ra tỷ lệ này phải ngược lại. Vì vậy khả năng lãng phí trong lĩnh vực nhân sự sẽ kéo theo việc gia tăng chi phí của hệ thống ngân hàng.

Bên cạnh đó, do quá trình cạnh tranh gay gắt giữa các NHTMCP với nhau nên các ngân hàng đành chấp nhận việc gia tăng chi phí cho các hoạt động marketing và quảng bá thương hiệu nhằm giành thị phần.

Trong suốt cả năm, các chương trình khuyến mại với hàng ngàn cơ hội trúng thưởng và giải đặc biệt trị giá hàng chục tỷ đồng như 1 kg vàng, một căn hộ hoặc một chiếc ô tô sang trọng. Đây cũng là nguyên nhân gây ra gánh nặng về chi phí cho hầu hết các ngân hàng. Mặt khác, hiện tượng này còn dẫn đến tình trạng không ổn định về khách hàng do khách hàng luôn dịch chuyển giữa các ngân hàng để tìm may mắn.

Tối giảm chi phí để hoạt động có hiệu quả

Trước khi đưa ra những chính sách về vĩ mô, các ngân hàng cần chú trọng đến việc tối giảm chi phí hoặc tìm ra lời giải cho những phương án sử dụng chi phí một cách có hiệu quả nhất.

Trước tiên cần tập trung vào việc quy hoạch, đánh giá quá trình hoạt động của hệ thống mạng lưới các điểm giao dịch. Trong bối cảnh hiện nay, khi các hiệp định thương mại lớn đang được ký kết thì việc chuyên môn hóa các dịch vụ để đưa chất lượng dịch vụ lên hàng đầu thay cho việc phát triển về số lượng phải được xem là chìa khóa để phát triển ổn định. Đồng thời, cần xây dựng lại chiến lược phát triển hệ thống theo hướng tinh gọn, tập trung nâng cấp đầu tư chuyên sâu cho các điểm còn lại tốt hơn, hiệu quả hơn.

Sự lo lắng uy tín, thương hiệu, mất khách hàng khi một số điểm giao dịch nào đó bị đóng cửa sẽ không còn nếu như hệ thống NHTMCP tập trung vào sự chuyên nghiệp các dịch vụ, tạo sự thuận lợi tối ưu cho khách hàng tại các điểm giao dịch hiện có. Đồng thời, khai thác triệt để các địa điểm đã có cùng với việc áp dụng công nghệ thông tin vào quá trình giao dịch như Bank Plus, thư tín dụng, intrenet...

Song song đó, đội ngũ nhân sự cũng cần sắp xếp lại theo hướng chuyên nghiệp, đa năng, tập trung vào đội ngũ bán hàng nhiều hơn là lực lượng hỗ trợ (back office) như đa số các NHTMCP hay mắc phải hiện nay.  Công tác đào tạo, tái đào tạo cũng cần tập trung vào tính chuyên nghiệp, kỹ năng nghề nghiệp để tránh sự lãng phí.

Công tác marketing là cần thiết nhưng cần xem lại kênh quảng bá nào là phù hợp. Không nên chạy đua quảng bá thật nhiều trên các phương tiện thông tin thay cho việc tập trung nâng cao tối đa chất lượng phục vụ. Mặt khác NHTMCP cũng không nên đưa ra nhiều chương trình khuyến mại mà không đánh giá được hiệu quả của nó.

Đầu tư công nghệ ngân hàng cũng cần phải lựa chọn thấu đáo vì hiện đại hóa là cần thiết nhưng phải tìm cách để sử dụng hết công dụng của công nghệ đó trong điều kiện cụ thể của từng ngân hàng. Vì vậy thay vì đầu tư hàng triệu USD cho một phần mềm nào đó thì tùy nhu cầu quản trị mà lựa chọn một công nghệ thích hợp với hệ thống sản phẩm dịch vụ, phù hợp năng lực tài chính của mình.

Để phát triển bền vững, đã đến lúc hệ thống các NHTMCP cần chú trọng nhìn lại việc giải bài toán giảm chí phí trong hệ thống quản lý của mình để nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như tăng năng lực cạnh tranh của mình trong xu hướng hội nhập hiện nay.

TS. Ngô Văn Tuấn